Dans les parties précédentes, nous avons abordé la composition d’un index CX et nous avons, entre autres, insisté sur la nécessité de le personnaliser aux réalités de l’organisation via une combinaison savante de critères d’évaluation quantitatifs (chiffrés) et d’autres qualitatifs (selon une échelle d’appréciation).
Nous avons également conclu sur le fait qu’on pouvait aller beaucoup plus loin qu’une simple mesure chiffrée et qu’il nous était possible de raffiner davantage notre analyse pour une plus grande transparence et pour une prise de décision et une mise en place de correctifs beaucoup plus efficaces.
Illustrons le tout par un exemple concret
Afin de se faire, je vous suggère fortement de consulter les parties précédentes afin d’optimiser votre «expérience lecteur»...
Une entreprise donnée est composée de trois (3) départements directement impliqués dans le service client et qui contribuent donc à la qualité de l’expérience de celui-ci. Le tableau suivant résume les principales tâches effectuées par chacun des départements et donc les critères sur lesquels ils sont évalués.
Notons les éléments suivants et le fait qu’il y a au moins trois (3) manières de lire ce tableau:
- La première et la plus simple, c’est la performance globale de l’entreprise (calcul d’un indice CX global, incluant l’ensemble des éléments du tableau)
- De manière verticale: Pour chaque activité (département), les tâches et critères considérés sont numérotés selon leur ordre d’occurrence (de S1 à V4 pour le département des Ventes, de I1 à I6 pour le service d’Installation, et de R1 à R6 pour le service de Réparation)
- De manière horizontale: Les rangées correspondent à des tâches ou des critères similaires partagés par au moins deux activités et qu’on appelle compétences transversales.
| SERVICE DES VENTES (S) | SERVICE D’INSTALLATION (I) | SERVICE DE RÉPARATION (R) |
| --- | I1. Contact pour confirmation de RDV | R1. Contact pour confirmation de RDV |
| --- | I2. Respect de la date/heure du RDV | R2. Respect de la date/heure du RDV |
| S1. Qualité de l’accueil en personne (ou au téléphone) | I3. Qualité de l’interaction avec le client | R3. Qualité de l’interaction avec le client |
| S2. Délai d’attente | I4. Durée de l’intervention | R4. Durée de l’intervention |
| --- | I5. Qualité technique de l’installation | R5. Qualité technique de la réparation |
| S3. Uniforme et apparence | I6. Uniforme et apparence | R6. Uniforme et apparence |
| V4. Rappel de vérification (assurance-qualité) | --- | --- |
Supposons qu’un audit d’expérience client aurait donné les résultats suivants pour une période donnée (chaque critère étant évalué par exemple de 0 à 5, 5 étant la note positive maximale):
| SERVICE DES VENTES (S) | SERVICE D’INSTALLATION (I) | SERVICE DE RÉPARATION (R) |
| --- | I1. (2) | R1. (3) |
| --- | I2. (4) | R2. (4) |
| S1. (4) | I3. (4) | R3. (5) |
| S2. (3) | I4. (2) | R4. (5) |
| --- | I5. (2) | R5. (5) |
| S3. (4) | I6. (4) | R6. (3) |
| V4. (2) | --- | --- |
Nous remarquons que nous avons une variété de niveaux d’analyse, et donc une richesse d’information insoupçonnée.
Rappelons la formule de calcul d’un indice CX:
| Indice CX = | (Nombre de points obtenus / Nombre maximal de points possible) x 100% |
Et supposons pour les fins de notre exemple que cette entreprise s’est fixée comme standard un niveau de 80% comme seuil minimal d’une qualité acceptable pour une expérience client satisfaisante.
Regardons maintenant les différents niveaux d’analyse et les implications stratégiques de chacun:
Premier niveau d’analyse: CX global
Nous avons 16 critères, à 5 points chacun au maximum, et donc une note globale maximale de 80 points. L’évaluation de l’entreprise sur ces 16 critères a abouti à 58 points.
Indice CX global = (58 / 80) x 100 % = 72.5 %
Il est évident que l’indice CX global (72.5%), i.e. comprenant toutes les facettes du parcours client dans cette entreprise est de 7,5 points de pourcentage inférieur aux attentes et aux standards de qualité fixés (80%).
Malheureusement, le premier réflexe, tout naturel il faut le dire, est d’aller agir sur les critères les moins bien notés, là où l’on croit que le bât blesse. Il s’agit par exemple dans notre cas de critères qui ont une note inférieure à 3 sur 5:
- V4: Rappel de vérification (assurance-qualité) au niveau des ventes
- I1: Contact pour confirmation de RDV au niveau de l’installation, et
- I5: Perception de la qualité technique de l’installation
Pire, on en conclut bien hâtivement que le problème majeur au niveau de l’expérience client réside au niveau de l’installation!
Un indice CX peut en cacher bien d’autres!
Mais il s’agit de toute évidence d’une réaction hâtive et plutôt myope car nous sommes en présence d’arbres qui cachent une bien vaste forêt! Il va falloir raffiner l’analyse!
Nous nous intéresserons dans la dernière partie de cette série sur l’expérience client à la richesse d’une analyse des indices CX transversaux (avec réduction de silos) et à la nécessité d’aller au-delà des apparences en procédant à des analyses plus poussées. La prise de décision devient beaucoup plus concrète à travers des indices CX de nature transversale.
ostafa El Adraoui
June 2023