Rappelons brièvement les données de l’étude de cas précédente
Dans la partie 6 de cette série sur l’expérience client, nous avons présenté une étude de cas pratique, un exemple chiffré dont je rappelle brièvement les données et le contexte. Je vous invite à lire l’intégralité de cette série et à consulter particulièrement la dernière partie afin de comprendre l’origine des chiffres et des analyse de notre étude de cas chiffrée.
Nous avons conclu cette partie sur le fait que nous possédions différents niveaux d’analyse, dont le plus simple est celui du calcul d’un indice CX global de l’entreprise, qui représente la performance d’ensemble de celle-ci (tous départements confondus) en matière d’expérience client.
Dans notre exemple, comme nous sommes en présence de 16 critères, à 5 points chacun au maximum, et donc une note globale maximale de 80 points, l’évaluation de l’entreprise sur ces 16 critères a abouti à 58 points.
| Indice CX = | (Nombre de points obtenus / Nombre maximal de points possible) x 100% |
| Indice CX global | (58 / 80) x 100 % = 72.5 % |
Nous en avons conclu que la performance CX de cette organisation (comprenant toutes les dimensions du parcours client) est déficiente puisque le score CX obtenu (72,5%) est de 7,5 points de pourcentage inférieur aux attentes et aux standards de qualité CX fixés par cette entreprise (80%).
Et c’est-ce qui cloche généralement avec un indice global. Il donne une idée d’ensemble et constitue un KPI agrégé que l’on peut monitorer dans le temps, mais il ne permet pas d’identifier rapidement les sources (et la structure) des problèmes, quand il y en a.
Un indice CX peut en cacher bien d’autres!
Malheureusement, le premier réflexe, tout naturel il faut le dire, quand le résultat CX d’ensemble est décevant, est d’aller agir sur les critères les moins bien notés, là où l’on croit que le bât blesse. Il s’agit par exemple dans notre cas de critères qui ont une note inférieure à 3 sur 5 (V4, I1 et I5).
Il s’agit de solutions à très court terme qui consistent davantage à éteindre des feux de manière isolée et de donner l’impression ainsi aux supérieurs que l’on entreprend quelque chose. Certes, c’est mieux que de ne rien entreprendre, mais il y a moyen de considérer les choses autrement que dans leur globalité.
Regardons maintenant les différents niveaux d’analyse et les implications stratégiques de chacun. Nous disposons d’une variété de niveaux d’analyse, et donc d’une richesse d’information insoupçonnée.
2ème niveau d’analyse: l’analyse verticale (CX par activité)
Il s’agit ici de comparer les indices CX globaux de chacune des activités sous-étude. Et déjà une comparaison enrichit l’analyse puisqu’elle permet de jeter la lumière sur des disparités par rapport à un ou des standards établis.
En utilisant toujours la même formule pour le calcul des indices CX:
| Indice CX - Service des ventes |
(13 / 20) x 100 % | 65% |
| Indice CX - Service d’installation |
(20 / 30) x 100 % | 66,7% |
| Indice CX - Service de réparation |
(25 / 30) x 100 % | 88,3% |
Tiens, une activité se distingue clairement des autres! Le service d’entretien et de réparation dépasse le standard fixé de 80%, mais les deux autres activités font vraiment pâle figure à côté!
Bien qu’il s’agisse d’un résultat révélateur, nous sommes loin de la richesse d’information souhaitée et surtout, nous n’avons pas encore de bases pour des prises de décisions concrètes. Passons à une vitesse supérieure!
3ème niveau d’analyse: les indices CX transversaux
C’est ce niveau pointu d’analyse qui va indéniablement permettre à une organisation d’aller au fond des choses et de se distinguer clairement de sa concurrence en offrant une expérience client conforme aux attentes de sa clientèle. L’analyse horizontale consiste à s’intéresser aux rangées, qui correspondent à des taches ou à des critères similaires partagés par au moins deux activités dans l’entreprise (il s’agit de compétences transversales). Cette analyse permettra concrètement:
- d'identifier les sources d’excellence et des éléments distinctifs en matière de CX
- d'identifier et de localiser les sources d’imperfections et d’écarts de performance
- d'identifier les points de contact client problématiques
- d'évaluer l’envergure de la situation à travers chacune des composantes de l’organisation
- de prendre rapidement des décisions éclairées selon la nature des problèmes identifiés. Il peut s’agir, par exemple, d’un plan de formation d’urgence du personnel impliqué ou étalé dans le temps (formation initiale et continue) ou d’un plan de communication client en fonction des améliorations apportées au service et au parcours client
- Enfin, un élément stratégique non négligeable, de monitorer la progression de chaque action dans le temps!
Regardons de plus près les niveaux transversaux potentiels dans le premier tableau de cet article. Nous remarquons que:
- Trois (3) critères sont partagés par les 3 départements. Il s’agit de la qualité d’accueil et d’interaction client (V1, I3 et R3), des délais d’attente ou de traitement (V2, I4 et R4) et de l’uniforme et de l’apparence du personnel (V3, I6 et R6)
- Trois (3) critères sont partagés par au moins 2 départements. Il s’agit de la confirmation de RDV (I1 et R1), du respect de ces RDV (I2, R2) et de la qualité technique de l’intervention (I5 et R5).
- Un (1) critère propre à un seul département. Il s’agit du rappel de vérification de la qualité des interventions (V4).
Nous remarquons donc que sept (7) autres CX s’ajoutent aux possibilités d’analyse (en plus du CX global et du CX de chaque activité). C’est exactement ce à quoi je fais allusion quand j’évoque la richesse d’analyse, la réduction des silos dans l’organisation et la justesse de la prise de décision. Je vous laisse à travers les données chiffrées du tableau ci-dessous apprécier les forces et les faiblesses de l’organisation.
N’est-il pas beaucoup plus simple de passer à l’action maintenant? Et pas juste pour corriger mais pour exceller sur le long terme!
| VENTES (V) | INSTALLATION (I) | RÉPARATION (R) | Indices CX transversaux |
| --- | I1. Confirmation de RDV (2) | R1. Confirmation de RDV (3) | 50 % |
| --- | I2. Respect RDV (4) | R2. Respect RDV (4) | 80 % |
| V1. Qualité Accueil (4) | I3. Qualité Interaction (4) | R3. Qualité Interaction (5) | 87 % |
| V2. Délai d’attente (3) | I4. Durée Intervention (4) | R4. Durée Intervention (5) | 80 % |
| --- | I5. Qualité Installation (2) | R5. Qualité Réparation (5) | 70 % |
| V3. Apparence (4) | I6. Apparence (4) | R6. Apparence (3) | 73 % |
| V4. Appel qualité (2) | --- | --- | 40 % |
ostafa El Adraoui
Octobre 2023